如何消除你的挫折感

每个人一生中都会遇到不同的挫折,有的人挺过了挫折,变得更成熟和强大;有的人受挫后,改变了自己的人生价值观和过去坚持的原则和信条。结果是一个人走上了成功,另一个人则落于失败。
挫折商的英文简称是AQ(AdversityQuotient),是美国职业培训大师保罗·斯托茨提出的概念。
  之前,人们已熟悉了智商(IQ)和情商(EQ)两个概念,它们成了衡量人素质的重要工具。1997年,斯托茨在《挫折商:变挫折为机会》一书中首次提出了挫折商。简而言之,挫折商就是一个人化解并超越挫折的能力。
  AQ不只是衡量一个人超越工作挫折的能力,它还是衡量一个人超越任何挫折的能力。同样的打击,AQ高的人产生的挫折感低,甚至是零,而AQ低的人就会产生强烈的挫折感,甚至会因为一件小事而产生天塌下来的感觉。”
  研究也证实了这一点。美国SBC电信公司的销售数据表明,高AQ员工比低AQ员工的销售额高出141%。其他研究也发现,高AQ员工的生产能力、创造力和沟通能力,也显著好于低AQ员工。并且,高AQ的病人在手术后恢复得也远比低AQ的病人快。
  “高AQ者和低AQ者的差别首先在于,面对挫折时的第一反应。低AQ者一遇到挫折容易产生‘天塌下来了’的感觉,而高AQ者却会因为遇到挑战而兴奋。”许金声说,“其次,这两种人的心理机制也截然相反。低AQ者是应付机制,他会用种种消极的心理防御机制逃过挫折。而高AQ者是应战机制,挫折会激发他调动自己的种种资源和能量,最终化解并超越挫折。”
  按照斯托茨的理论,可以从四个方面考察一个人的AQ:控制(control)、归因(ownership)、延伸(reach)和忍耐(en-durance)。由此,斯托茨又将AQ的得分称为CORE。

衡量AQ的指标一:控制
  所谓控制,即你在多大程度上能控制局势。斯托茨认为,我们的控制能力来自我们的控制感“我感觉到我在控制局势”。高AQ者的控制感高,低AQ者的控制感低。
  即便面临重大的挫折,高控制感的人仍然相信自己能控制局势。当别人都以为“大势已去”的时候,高控制感的人总能透过种种消极因素看到积极的、自己可以做主的地方,而决不言放弃。但控制感低的人在掌握着很多资源的时候,就很容易觉得“大势已去”了。
  北京大学一名教授,当学生们和他打招呼的时候,他会高抬起头,不做任何回应,而“高傲”地擦肩而过。知道了他这个习惯后,绝大多数学生都不再主动和这位老师打招呼。
  然而,一个女学生就不这么做。一开始,她打招呼后,教授一样会抬抬头,“高傲”地擦肩而过。但这位女学生并不放弃,个子矮小的她会转过身来,小跑几步,堵在这位教授的前面高喊一声“×老师,你好!”
  这样打了几次招呼后,以后只要一看到这位女学生,这名教授就会主动打招呼“××,你好!”
  这是一种控制感的较量。一般的学生认为,是教授在控制局面。所以,当教授不理自己时,这种小小的挫折感击倒了绝大多数学生。但这名女学生不同,她相信自己和教授一样可以控制局面,她认为,教授“古怪”的行为背后一定有一个可以理解的特殊原因。暂时,她不知道这个原因是什么,但她深信,没有人真的天生就是这么古怪不讲情理的,只要自己坚持,她就可以控制这个局面,而事实也证明了这一点。
  老师不理自己,这是一种很小的挫折。但亏了500万元人民币,对于没有任何家底的人来说,算是重大的挫折吧。然而,前文提到的那位下海的华先生,他并没有将这样的事情看作是“挫折”,究其原因,在于他内心深处的控制感,当时35岁的他深信自己还能将生命的旋律牢牢地掌握在自己手中,所以亏了500万元并没有让他陷入恐慌。
  斯托茨认为,这种控制感主要来自潜意识,与自己的个人经验关系不是特别大。譬如,华先生亏500万元之前,并没有在商场上叱咤风云的经验,他仅从内心深处的信念而相信自己可以控制局势。而罗女士,虽然比华先生多很多经商的经验,但这些经验并没有帮助她产生足够的控制感。

衡量AQ的指标二:归因
  挫折发生了,我们要分析挫折发生的原因,这就是归因。
  低AQ的人倾向于消极归因。要么,他们是外部归因,将挫折归因为他人、环境等外部因素,而认为自己没有一点责任;要么,他们是消极自我归因,认为自己应为挫折负责,但同时认为局势已不可扭转,而很容易产生被伤害感和无助感。
  相反,高AQ的人首先会主动承担责任,无论什么情况下都倾向于认为自己应该为挫折负责。同时,他们会进行积极归因,即相信自己一定能改善局面。
  斯托茨概括说,高AQ的人会有这样的积极负责感:我认为我应该为改善这一局面而负责。
  挫折事件必然有外部原因和内部原因,但进行外部归因经常于事无补,因为我们最能左右的是我们自己,我们最能改变的也是我们自己。进行自我归因的人虽然可能会给自己施加太多的压力,但这种压力会帮助他寻找自己的弱点,然后进行改善。而外部归因的人,在挫折发生后会对自己说一句“这不是我的错”,然后就放弃了自我改善的努力。
  27岁的阿梅感觉到自己撑不下去了。3年前,她立志要成为一名优秀的销售经理。但从那时到今天,还没有哪一个公司雇用她做销售经理超过一年。多数时候,她刚到试用期就被公司解聘。现在,她几乎彻底对自己失去了信心。
  阿梅之所以陷入现在这种局面,和她的归因方式密切相关。第一次被公司解雇就给她造成了重大的心理打击。虽然内心深处知道,自己作为一名销售经理还有所欠缺,但她不敢去做这种自我归因,她的解决方式是逃跑。既然被这个公司解雇了,她就去另一个公司应聘销售经理。被另一个公司解聘后,她再去第三个公司应聘销售经理。她一直没有放弃自己的“销售经理梦”,但是,她却从来没有认真地对这些屡屡发生的挫折事件做一次自我归因。
  每一次挫折事件都是一次机遇,因为它暴露了自己的缺点和弱点。进行自我归因的人会借此完善自己。这样一来,挫折就成了人生的一种财富。
  譬如,华先生在亏了500万元后明白,自己并不适合做“大生意”。作为一名下海的副教授,他明白自己的优势仍在文化方面。于是,他放弃“大生意梦”而改做出书这种“小生意”。经过这样的自我归因后,巨大的挫折成了他人生中的转折点,最终造就了他现在的成功。
  但是,进行外部归因的人就没有这种机会。对他们来说,每一次挫折就只是挫折,挫折事件发生越多,他们内心中积攒的挫折感就越多。像阿梅,如果她在第一次被解聘后就立即进行自我归因,要么完善自己继续做“销售经理梦”,要么放弃这种梦而改做更适合自己的工作,就不会接二连三地遭受打击了。

衡量AQ的指标三:延伸
  延伸,即你会不会自动将一个挫折的恶果延伸到其他方面。高AQ的人,很少泛化,他们将挫折的恶果控制在特定范围。他们知道,一个挫折事件只是一个挫折事件。
  相反,低AQ的人,遭遇到一个挫折事件,很容易会产生“天塌下来了”的感觉,从而觉得一切都糟透了。这样一来,挫折事件就像瘟疫一样蔓延到他的生活和工作的方方面面,让他因为一个挫折而否定自己的一切。
  很多人会将工作中的挫折带回家。在公司里,他们受了同事或领导的气,回到家后,他们将郁积在心中的怒火发泄到伴侣或孩子身上,结果把家里也搞得一团糟,工作中的挫折感于是也“延伸”到了家中。最终,他们不去思考为什么会这样子,而是空自感叹,怎么什么都一团糟。
  有延伸习惯的人还会因为一方面挫折而全面否定自己。前面提到的阿梅,她每次被解聘后,都会产生极大的失败感。她会觉得无颜面对父老,她也会在面对异性时缺乏自信。但实际上,她是又漂亮又有魅力的女孩,喜欢她的异性很多。但仅仅因为工作的不顺利,她全面否定了自己,这是一种极端的“延伸”。
  相反,像华先生,损失500万元几乎没有对他的生活造成任何重大影响。他仍然一如既往地豪爽地笑,仍然一如既往地享受生活,仍然深信自己是个有魅力的男人,负责的好丈夫,善解人意的好朋友。也就是说,他将损失500万元这件事情的消极影响严格控制在了工作领域,完全没有让它延伸到生活中去。
  张海迪的一番话是低延伸的典型———“人就像一部机器,残疾人就像部分零件损坏一样,不能因此就把整部机器毁掉,那些能用的部分还是大有价值的。”
  延伸的习惯在中学生中非常常见。很多中学生会因一两次考试失败而怀疑自己的学习能力。之所以如此,就是因为他们将一两次考试失败的挫折感无限延伸了。
  斯托茨认为,这种泛化习惯是低AQ的根本源头。低AQ的人,他们不仅无法超越挫折,还会让挫折变得像瘟疫一样,延伸到生活的其他方面,最终搞得一塌糊涂。而高AQ的人,他们不仅能超越挫折,还会将挫折感严格控制在特定的挫折事件上,不让它对自己的其他方面产生任何影响。

衡量AQ的指标四:耐力
  耐力,指“逆境会持续多久?逆境的起因会持续多久?”斯托茨认为,高度的耐力是高AQ人的最明显特征,他们会“把逆境以及逆境造成的原因看成是暂时的……这种态度将使你的精力更加旺盛,更善于保持乐观主义精神,加强采取行动的可能”。
  斯托茨认为,耐力是衡量AQ的最重要尺度,他测评AQ的公式是:CORE=C+O+R+2E。这无疑表明了他对忍耐能力的重视。
  不过,斯托茨所说的耐力并不是盲目的忍受。有些人之所以将忍受当作自己的人生哲学,只是因为惧怕得罪别人。这种忍耐力并不是斯托茨所提倡的。斯托茨所指的耐力是富有智慧的忍耐,是一种基于洞察力上的忍耐。高AQ者之所以有较高的耐力,只是因为,即便面临着再大的困难,高AQ者也总能看到积极因素,他们深信自己能渡过难关,能掌控局势,目前的忍耐只是黎明前的黑暗。他们的耐力是基于希望和乐观主义之上的。
  爱迪生为发明电池经历了17000次失败,他这种惊人的耐力与他对电池的理解是密切相关的。
  相反,低AQ的人即便在非常有利的时候,也会看到消极的地方,并由此产生过分的担忧,最终产生“怎么做都没有用”的想法,于是很容易放弃。
 
(清泉文/思维摘编)

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